叶庆龙 ( Michael Ip ) 朗涛国际品牌顾问大中国区、东南亚区总裁
我们是最贵的，也是最好的
全球专业品牌顾问与设计公司——朗涛于2007年初进入了北京，并计划几年之内扩充规模，它能给其服务的中国企业带来什么？ “我们是最贵的，因为我们是最好的”，叶庆龙表示。朗涛在中国服务着很少的一部分客户，2007年朗涛北京公司的客户名单上只有6家企业，而目前叶庆龙也没有进一步拉长这个名单的计划。
为了保证服务的品质，朗涛很有节制地控制着自己的扩张，全球22家子公司，只有两家是收购的，即使是这两家公司“也已经具有了朗涛文化”，其中一家公司甚至在被收购前同朗涛在一起工作了6年，全球朗涛的每一个员工在处理朗涛问题时，不仅使用同样的工具，“也都是按照朗涛的思维思考”。
左脑和右脑的结合 1988年，刚走出校园的叶庆龙，“很幸运地走进了朗涛”，带着对品牌的梦想，年轻气盛的他，开始了香港朗涛的职业生涯。
刚进入朗涛的叶庆龙，最初的职务是市场助理。“我是从很小的事情干起的”，叶庆龙这样告诉记者，当时他做的是组织公司会议、做幻灯片等一系列琐碎的小事，6年的时间里他做过朗涛所有的岗位，最终提升为朗涛香港公司项目总监，确立了他在品牌设计行业的地位。
虽然叶庆龙本人是从应届毕业生进入朗涛的，但是他却认为这是个特例，朗涛的选人标准首先是要具备两年以上的行业经验。叶庆龙认为作为一名优秀的品牌顾问， “知识面要广”，具有丰富的行业知识，至少对客户提出的方案有足够清晰地了解。“我们一般聘用的都是中层人员”，他们可以带来不同的知识背景和品牌经验，从而丰富公司的整体经验。拿北京这个团队来说，很多人是从联想等知名企业的职业经理转型过来，每个人都有着独特的品牌经历。
叶庆龙在朗涛一干就是6年，6年后一直接受朗涛品牌设计氛围培养的他去了一家英国的品牌顾问公司，为香港机场铁路提供服务，一呆就是4年的时间。
当然，“走出去，发掘新东西很必要”，叶庆龙告诉记者。因为几乎每时每刻都在变化的市场，要求品牌顾问“时刻让自己保持新鲜”，了解行业的新趋势以及国外品牌的新发展，让自己保持不断学习、继续充电的状态。当客户需要A方案时，朗涛的顾问要有足够的经验，为客户提供BCD甚至EF等不同的方案，供其选择，这是作为一名品牌顾问应具有的基本素质。
4年之后，朗涛香港公司董事总经理的位置空缺，他接受了朗涛的召唤，重新回到了他事业起步的地方。“这是朗涛人独有的情结”走出去学习的不仅仅是专业的知识，也是一种朗涛情结的积累，这是朗涛特有的文化现象，朗涛的几大区域总裁都有相似的经历。在外工作的4年，叶庆龙带回来的是“左脑和右脑结合的设计方法”。“把这种知识和思维带回来”，所以朗涛提供的服务不仅仅是惯性的右脑——创意的分析；同时也要求发挥左脑功能——逻辑的思维。一个满载而归的叶庆龙回来了，给朗涛带来了叶庆龙独有的品牌理念。近几年，他把品牌设计道路方向转向大陆，先后在上海、北京设置了朗涛的分点。
叶庆龙总结了朗涛人的特点，作为一名朗涛的品牌顾问“左脑和右脑的结合是很必要的”：既要追求像管理顾问公司员工般的严谨逻辑，也要拥有艺术设计人员天马行空的艺术分析。
做品牌，而非广告 虽然身处集团里的智威汤逊和传立媒体包围中，叶庆龙带领的朗涛，依然保持自己的风格，也会在一个项目里同其他集团的广告公司合作，这一切取决于品牌的需要。
品牌已不再是简单的LOGO设计，“品牌是一种体验，体验从接触开始”，针对客户类型的变化，朗涛有着自己个性化的服务，为客户提供理性的品牌体验，成就企业的品牌梦想。
“针对客户的每一个接触焦点需要，我们都有专门的部门为其提供设计”，朗涛专业的设计水平，在为客户提供服务方面表现得淋漓尽致。例如，2005年为中国建设银行的网点设计就是一个很好的案例：对于银行的客户来说，重要的接触点就是各地的银行网点，所以朗涛在为建行进行品牌设计时，分别从网点的外观门头以及内部分区、家具的摆设位置，家具颜色等考虑，专业的设计师为其提供专业的分析。朗涛为建行在深圳做了三个网点模版示范，如今的建行正紧锣密鼓地按照模版，在全国范围内进行网点改建。
针对某些特殊的行业：产品的接触点是员工而非产品的企业，朗涛公司三年前专门设立一个“员工培训”部门，“这是针对企业员工文化的推广而设立”，叶庆龙提到，企业的员工也是品牌的结集者，企业的品牌通过员工的日常行为体现出来。企业的理念和文化，员工是否很清楚且是否知道如何表达出来等，都是客户面临的棘手问题。
在叶庆龙的眼里：朗涛只做专业的东西——品牌设计，“我们是最贵的，因为我们是最好的”，用专业成就梦想。与一般的广告公司区别在于：广告公司帮客户做好品牌平台就是直接为其做广告，广告是他们的重点，而朗涛的重点是建设品牌平台，品牌是核心。
叶庆龙所在的朗涛，也曾经为日本长野冬季奥运会提供全面设计，包括大会正式的雪花徽章及颇受欢迎的小雪人吉祥物，以及经过长野的奥运火车：分别从车身的定位，车名等设计，加入了奥运的色彩且取名为“HIGH LAND EXPRESS”更具有了地域性色彩，增强了长野冬奥会的可观性。
中国品牌的新挑战 “中国品牌的改变有一定的压力因素”，叶庆龙在预测中国品牌的发展时说道，现在中国企业的品牌认识还不深刻，而中国经济的发展要求企业的品牌意识加速，所以，“中国品牌的改变来自发展的压力”。
中国品牌要走向国际化，“有些品牌是需要改变的”，叶庆龙如此解释道，一个企业要是想走国际化路线，就必须有个国际化的品牌。如联想为其踏入全球企业的行列，也选择更换LOGO的道路。
其次，“消费者的需求变化”也是中国品牌进步的动力之一。随着外国品牌的入境，消费者对品牌意识的增强，对品牌的要求提升，这也是中国品牌改变的因素。
面对中国尚未成熟的品牌市场，叶庆龙表示，因为朗涛采用的是调动全球服务客户的原则，所以现朗涛在京的团队不大，也不会短时间内迅速扩张规模，只是希望未来一两年后将朗涛在华的团队增至数百人。
朗涛国际品牌顾问大中国区、东南亚区总裁叶庆龙谈银行业品牌建设正如人靠衣装马靠鞍，营业环境最能反映一家银行的品牌形象。建设银行聘请朗涛国际品牌顾问及设计，近年来对营业环境进行了大胆的创新。统一的营业网点，对比强烈的黑色和蓝色的装饰色彩搭配，高档的装饰材料和家具，无不表达出建行欲做行业领导者的强烈愿望，也预示着国内银行业开始从产品竞争转向品牌竞争。朗涛如何看待中资银行特别是四大国有银行的品牌建设？Michael：面对激烈的竞争，中资银行近年来在品牌战略上已经改变、进步很多。但每家银行对自己是代表什么还不是很清楚，在品牌分析、定位方面还有很大的空间，需要做更多的努力。
中资银行近年来开始大量投放产品广告，这和他们的品牌建设有关吗？Michael：广告当然和品牌建设有关，也能提供帮助。现在的问题是，中资银行的品牌战略不是很清晰，所以当你做广告的时候，大家的产品都差不多，这样广告就不能反映自己的定位。广告对品牌一定有帮助，但光靠广告也不行。品牌是一个整体的体验，包括传播方式、培训、产品、环境等等，都对品牌有影响。
品牌的战略平台非常重要，清晰的品牌战略可以描述你的特点，你和顾客的关系，以及你可以为顾客带来的利益。然后在与顾客的每一个接触点上，统一地将这些特点表现出来。我感觉国内银行的广告和他们的品牌形象是不统一的。
你认为品牌定位清晰的国内银行有哪几家？你认为招商银行的品牌定位清晰吗？Michael：我认为大家都进步了许多。招商银行的定位相对清晰一些，他们的信用卡、网上银行产品主要针对年轻、有活力的IT人士，定位比较统一。但是也不可以说他们做得最好。当你走进他们的营业网点，就会感觉到与他们的定位有所差别。他们的服务真的不错，但常常你需要等，最长甚至需要等候一个多小时，和国际性的银行比起来，给你的感觉他们还不是一家非常Friendly、高科技的银行。我一直用招商银行，给我的形象应当是办业务很快，对顾客很照顾、很关怀。确实，在办业务时，你会感觉银行非常友善，但长时间的等候让我非常不舒服。
根据你们的了解，国内外对中资银行的品牌价值有过评估吗？Michael：还没有。原因是：第一，国外对国内银行不是很了解，品牌价值也不是很大，尽管在行业里，大家知道四大银行是全球的大银行；第二，外国对国内银行“中国”冠名感到十分困惑。像中国银行、中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行，国外基本分不清，只知道它们是中国的银行。比如中国建设银行，在外国看来，一国的建设怎么可能只由一家银行来承担，但其实不是这样；又如中国农业银行，在国外搞农业的银行都是一些小银行。这些名称的误解往往影响银行的国际化。目前国外特别是美国，对 “Made in China”的产品质量、信誉非常敏感，中资银行要国际化，应当从命名就开始考虑。
每一个品牌都有自己的价值。四大银行在国内经营的历史这么长，从知名度、认知度来看，品牌价值肯定非常高，但在国外却很低，还没有发挥他们的品牌价值。一个品牌在国外发展如果没有认知度、知名度，大家都不知道你是谁，你的发展就会非常困难。所以中资银行向国外扩张更需要清晰的战略定位，让国外知道你是谁，你能做什么。
朗涛为什么要从营业环境切入，重塑建设银行的品牌？Michael：在朗涛看来，在银行与顾客的接触点上，最直观的就是银行的营业环境。无论你是客户或不是客户，你经过、路过银行，银行的营业环境一定会影响银行的形象。从营业环境入手不仅是我们的看法，也是建设银行的看法。建设银行从网络上了解到银行的形象又不统一的地方，他们有机会做得更好。于是我们双方才有了一致的看法。
首先，从营业环境入手不是因为它是品牌建设中最简单、最容易的环节，而是因为它是最直观、最能让顾客感受到的。其次，营业环境是你自己拥有的、自己能够控制的。花钱做广告要受时间、时段的限制，而营业环境的广告效应一天24小时发挥作用，完全由你自己掌握。我们认为，营业环境是银行品牌的一个重要接触点，做得好能够提高银行的品牌形象。
一个品牌不只是做广告，而是整个体验。在这方面，银行的网点最能体现顾客的服务体验。从银行的营业环境就能看出，银行是不是很现代化，银行对顾客是不是很友善，对顾客是不是很关怀。
建设银行新的营业环境要达到的目标是什么？是为了改变对外形象？改善顾客服务体验？或是改善员工的工作环境？Michael：其实三个都有。第一，可以反映他们自己的定位、自己的形象，即作为市场的领导者。我们在做建设银行的营业环境设计时，其他银行还没有真正去做一套网点设计规范的。建设银行率先做，说明他们想要做这方面的领导者；第二，他们当然希望能为他们的客户提供更好的服务，让顾客知道银行是关怀他们的；第三，他们也希望为他们的员工提供一个舒适的环境。
新的营业环境对各种服务进行了分区，包括零售服务区、咨询区、理财室等等，目的是方便顾客，提高服务效率。
解决银行排队现象也是朗涛在设计建行新的营业环境时要考虑的因素吗？Michael：排队问题当然也是我们要考虑的因素。但解决排队问题要配合银行自己的发展和业务流程。我们在设计零售环境时，我们要花很长的时间与银行沟通，了解银行的业务流程，什么可以改变，什么不可以改变。如果银行自己内部的流程没有改变，光靠外部零售环境的改变，是很难解决排队等候的问题。
具体讲，为了解决排队问题，我们在设计零售环境时特别设计了一个接待处，有专人来接待引导顾客。另外，我们也建议银行多设一些自助银行，减轻柜台排队等候的压力。但我们认为，在解决排队问题方面，我们只能配合银行。
朗涛为建行设计的新的营业环境是以什么为参照？建行在香港和大陆的营业环境都统一吗？以后建行在国外设立分行也采用统一的营业环境吗？Michael：我们在做建设银行营业环境的设计时，我们不仅要将建行的营业环境做成国内最好的，而且要做成全球最好的。因此，我们在做标杆的时候，不仅参照国内银行，而且参照新加坡、香港的外国银行，比如国际发展比较好的汇丰银行、花旗银行、渣打银行的发展趋势。当然，我们还同建设银行共同分析，结合国内情况，看哪些方案适合，哪些不适合，从中挑选出最好的设计方案。
在形象设计方面，无论在香港或是将来在外国发展都是很统一的，包括他们的标志、招牌、颜色、材料。但在每个不同的国家、地区，都需要有些修改的地方，这是由于客户不同、业务不同，但整体形象基本都是统一的。
你认为建行新的营业环境与以前的最大区别是什么？Michael：最大的区别是营业环境统一了。无论你去深圳、北京或是上海，你会真正感觉他们的营业环境是统一的，这是一个真正的建行了，这种感觉是很舒服的。这种统一的感觉是很重要的，会让顾客有一种回家的感觉。
第二个最大区别是，新的营业环境与以前相比，在视觉上更大胆。以前使用的颜色不能反映建行的特点，而现在采用了蓝色和黑色，更大胆一些，反映出建行作为行业领导者比较自信。
第三是与国际水准比较接近了。现在用的材料、家具、沙发都是比较高级的。
建行营业环境重新设计对建行的品牌价值有多大的影响？Michael：我们在这方面没有进行专门的研究。但从我们与建行的沟通中，从听到的反映中，确实人们认为建行的品牌有所改变，环境舒服很多，光亮很多，干净很多，有一种现代化的感觉、友善的感觉。
当然品牌的改变是一个长期的过程。人们会逐渐感受到建行正通过营业环境改变自己的品牌形象。
营业环境的重新设计需要大量的投入，而且不能立刻产生效益。朗涛是如何说服建行的？
Michael：建行认为这种投入是非常重要的。建行每年都有新的分行开业，每年都有分行要重新装修。采用新的标准后，对新建的分行完全按照新的营业环境进行设计，而对原有的分行则按计划分批重新设计，这对建行来讲不是一个新的投资。我们在设计的时候，尽量保持他们原有的预算，可能会比原来的预算高一点点。但这是他们能够接受的长期投资。
我们非常佩服建行的远景，在网点的投资能够得到其他的利益，能够提高建行的效率，吸引更多的客户，是一个值得的投资。但建行营业环境的改变不是一夜之间的事，改变的进程取决于他们预算的大小。
随着银行业的竞争加剧，外资银行进入中国，他们的水准比中资银行更高。建行采用新的营业环境，也是为了武装自己，应对竞争的需要。从外国的经验看，营业环境已经成为吸引高端客户的工具。这也说明在环境设计、预算投入方面，建行已经改变了自己的价值观。
基层行有经营指标的压力，重新装修意味着业务要被中断。朗涛难道没有压力吗？Michael：我们在做装修设计的时候是配合基层行，分步进行的，而不是整个关闭他们的业务。当然也是有压力，主要是客户办业务比较麻烦。新的分行的装修就比较容易。
我走访过建行的几家支行，营业环境确实焕然一新。但我发现银行员工的服务语言、态度还需继续改善。请问新的营业环境设计中，是否包括员工的语言、态度等软环境？
Michael：有两点。第一点，品牌改变需要时间，包括对人的改变，需要不断对员工进行培训。建行营业环境的重新设计才推出1～2年的时间，为时尚早，还没有全部改变好。一个品牌的改变需要四五年到六年的时间，两三年就改变一个品牌是没有可能的。
第二点，我们提过培训的需要，但建行有自己的培训顾问。当然银行有许多顾问，但理想的方案是，设计和培训都统一由我们来做。
建行对软环境的建设有规划吗？Michael：我觉得他们是很清楚的。他们内部的规划部门对品牌如何发展、如何表达出来是非常清楚的。
朗涛是如何保证建行的每一家分支机构的营业环境统一化？标准化？
Michael：我们为建行做了一套设计手册，包括设计的想法、使用的材料；此外，我们还做了培训，以便建行内部的各部门都了解设计应该是怎么样，清楚如何执行新的设计；最后，我们还为建行做了示范的分行，作为标杆。我们不可能为建行做所有分支行的装修设计，建行可以参照标杆分行自己装修设计。
朗涛有没有为建行设计一套新营业环境的评估体系？能说明一下评估体系的基本要素吗？Michael：还没有。但我们希望在进行了两年时间以后，建行新的营业环境已经覆盖了更多的分支行，这样的调查评估才更有意义。现在已经接近两年了，调查评估也差不多要做了。这种调查评估不仅对进一步修改建行的营业环境很重要，对我们为其他国有银行开展同样的业务也非常具有帮助。我们在这方面一直与建行保持着密切的联系，相信今年底或是明年初这项调查将开始。
就你们目前得到的反馈，正面的反馈有哪些？
Michael：主要的正面反馈是形象统一、清晰，感觉比较现代化、舒适，业务的分区比较合理。但我们知道，要获得完整准确的数据，调查必不可少。
关于建行的品牌建设，朗涛的下一步建议是什么？Michael：第一，推广新的营业环境还要继续保持，并进行必要的修改；第二，就是要对员工进行培训，适应新的营业环境，真正给客户带来新的体验；第三，就是花时间将建行的品牌战略定位更清楚。这方面四大银行都不是做得很好。最后，可以考虑优化他们的VI、PI和LOGO。如果建行要走国际化，他们的英文名称 “China Construction Bank”是不是有些问题，可不可以学习汇丰银行的英文简写HSBC，新加坡发展银行DBS。建设银行也有英文简写“CCB”，以后是否就作为英文名称也是可以考虑的。
通过设计建行营业环境，朗涛的最大感受是什么？Michael：能与建行合作，我们非常荣幸，从建行那儿我们学了不少东西。我们对外国银行的品牌非常熟悉，通过与建行的合作，我们能够了解国内银行的压力在哪里，问题在哪里，他们的优势在哪里。
通过这次合作，我们也了解到国内银行真的对品牌非常重视，也有发展自己业务、品牌的远景。与建行的合作也增强了其他银行客户与我们合作的信心。
对于工行、农行、中行的品牌建设，朗涛有什么建议吗？Michael：对于其他的中资银行的品牌建设，我的建议是他们需要更清楚自己的品牌定位，并且要勇敢地去表达。
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